کمیته تحقیقات و پژوهش هشترود - مدیریت کیفیت جامع چیست؟ TQM
کمیته تحقیقات و پژوهش آموزش و پرورش منطقه هشترود

مدیریت کیفیت جامع چیست؟ TQM

تهیه و تنظیم : کمیته تحقیقات اداره آموزش و پرورش هشترود  

 

عبارتست از یك رویكرد برای افزایش مؤثر بودن و انعطاف پذیری همه جانبه سازمان. این رویكرد یك طریقی برای سازماندهی و مشاركت همه سازمان اعم از بخشها، فعالیتها، افراد در هر سطح سازمانی میباشد.یك رویكرد مدیریتی سازمان است كه حول محور كیفیت بنا شده است كه در آن همه اعضاء سازمان در هدف موفقیت درازمدت از طریق رضایتمندی مشتری مشاركت میكنند تا منافع حاصله به اعضاء و جامعه بازگردد.
بسیار ساده و شیوا مدیریت كیفیت جامع به معنای افزایش كیفیت همراه با كاهش هزینه هاست.
هروقت صحبت از كیفیت به میان می آید بخصوص در میان عوام این اندیشه كه كیفیت پدیده ای نوظهور است تداعی می شود.این در حالیست كه تاریخچه كیفیت به زمان بابلیها یعنی حدود3000ق.م بر میگردد و تاریخچه مدیریت كیفیت فراگیر به سال1980م(دمینگ،كرازیی،جوران)بر میگردد.( نگرشی نوین به نظریات سازمان و مدیریت در جهان امروز )توجه به تاریخچه كیفیت این نكته را نشان میدهد كه انسان در حال تكامل همیشه به دنبال بهترین بوده چه، قرن ها پیش كه كیفیت برای او معنی خاص داشته و هم اكنون نیز معنی دیگر و البته در آینده مفهومی كاملتر، این مقوله همیشه یكی از وجوه رقابتی بین صاحبان كار و ارائه دهندگان خدمات و كالا و سازمانها بوده و خواهد بود.

ادوارد دمینگ را به عنوان پدر مدیریت کیفیت می شناسند  .او در جریان جنگ جهانی دوم این شیوه مدیریتی را مطرح نمود .ژاپنیها نیز بدنبال جنگ که کشور خود را ویران شده می دیدند و به قول امپراطور  وقت ژاپن  نه سرمایه ای داشتند و نه نیروی انسانی مناسبی و همه ساختار های اقتصادی و زیر بنایی خود را ویران شده می دیدند ،از ادوارد دمینگ دعوت کردند  تا برنامه و شیوه ای را ارائه دهد تا بر اساس آن ژاپن را بسازند و دمینگ نیز با ارائه 14 اصل توانست ژاپن کنونی را بنا نهد .امروزه به پاس گرامیداشت  یاد و خاطره دمینگ  جایزه ویژه ای به نام جایزه کیفیت دمینگ  هر ساله به محققان در ژاپن داده می شود .

دمینگ کنترل کیفیت آماری فرایند (SPC) را به ژاپنی ها آموخت و همیشه این نظر را حفظ کرد، که مدیریت باید درکی از انحراف آماری داشته باشد او نظریه SPCرا طی جنگ جهانی دوم با موفقیت در ایالات متحده پیاده کرد وتوانست طراحان، مهندسان و بازرسانی را برای فعالیتهای جنگ آموزش بدهد، آموزش او به کاهش بسیار در ضایعات و دوباره کاری منجر شد و به بهبود بهره وری انجامید. دمینگ اصرار دارد که تغییر سیستم و فرایندها با مسئولیت مدیران است و آنها باید انحرافات درسیستم ها و فرایندها را با استفاده ازنمودارهای کنترل بشناسد و کنترل کنند. او آموزش می دهد که تمام سیستم ها، حاوی مقدار معین انحراف هستند یعنی عملکرد آنها حول مقدار متوسطی گاه بیشتر از حد متوسط و گاه کمتر از آن تغییر می کند

. مدیریت امروز دکتر ادوارد دمینگ را به عنوان «پدر مدیریت کیفیت» درنظر می گیرد. اولین کلید ارتقای کیفیت فراگیری روشهای آماری کنترل فرایندهاست. دومین کلید دستیابی به ارتقای مستمر کیفیت این است که مدیریت و ارتقای کیفیت یک مسئولیت همگانی است و سوم اینکه هر کاری جزئی از یک سیستم است که می توان به روش مختلف سازماندهی کرد تا پاسخگوی نیازها و انتظارات مشتریها باشد.

 شهــــرت دمینگ نتیجه نظریه های او و به خصوص ٍ«برنامه 14 نکته ای»، «چرخه دمینگ» و نظریه بیماریهای مرگبار» اوست. 14 نکته او فلسفه ای برای مدیریت ارائه می کند:

14 اصل مدیریت کیفیت جامع (TQM) در مدارس

1-یک هدف پایداری برای بهبود ایجاد نمایید. مدارس هرگز نباید به افتخارات گذشته خود قانع باشند، بلکه باید دائماً خود را مورد ارزیابی و سنجش قرار داده و تغییراتی که روشهای تدریس ویادگیری را بهبود می­بخشند، ایجاد کنند. بهبود یک فرایند دائمی است.

2-فلسفه تغییر و بهبود را به خود بقبولانید. مدیران نیاز دارند تا به رهبری همراه با تغییر و تحول روی آورند که این خود یعنی تحقیق، برنامه­ریزی، ارزشیابی و بهبود مداوم.

3-از نظارت بسته و رتبه بندی برای دستیابی به کیفیت اجتناب ورزید. نظارت بسته و رتبه­بندی معلمان در طولانی مدت باعث بهبود تدریس و یادگیری نمی­شود. در حقیقت چنین نظارتی احتمالاً منجر به جو مشکوک و دشمنی به جای جو متعهدانه معلمی و صداقت می­گردد.

4-از تصمیماتی که به منافع کوتاه­مدت به قیمت نتایج بلندمدت نظر دارند بپرهیزید. ایده­های تازه و رویکردهای نوین نباید صرفاً بخاطر زیاد بودن هزینه­ها نادیده گرفته شوند، هزینه نباید هدف نهایی در تصمیمات آموزشی باشد، بلکه کیفیت آموزشی باید سرمنشأ تصمیمات باشد. کلاس­های کوچک­تر، تکنولوژی تازه­تر و کمک معلمان از عواملی هستند که در دراز مدت تأثیر مثبتی بر یادگیری دانش­آموزان دارند.

5-همه جنبه­های سیستم اجتماعی مدرسه را بهبود بخشید نه فقط کلاس­ها را. کیفیت در مدارس یعنی کارکرد هماهنگ در داخل و بین سیستم­های فرعی آن. هماهنگ و کارگروهی در داخل و در بیرون سیستم ضروری است، یعنی اینکه بین مدارس و والدین وشوراهای مدرسه و مدیریت، بین معلمان و مدیران، بین معلمان و دانش­آموزان باید هماهنگی و کارگروهی وجود داشته باشد.

6-برای توسعه حرفه­ای در پی ایجاد فرصت باشید. آموزش و پرورش مداوم برای هر شخصی ضروری است، اما کارکنان جدید و معلمان تازه کار اغلب مشکل دارند و گاهی بخاطر سختی تدریس آماده نمی­باشند. برنامه­های ضمن خدمت در سطح مدرسه برای عملکرد مناسب در کلاس درس ضروری است.

7-نوعی رهبری تغییر را پایه­ریزی کنید. مدیر مدرسه باید یک رهبر با آگاهی باشد، رهبری که بر توسعه سرمایه انسانی پافشاری کند. اولین مسوولیت مدیران برای رشد حرفه­ای اعضایشان و ایجاد یک کانون اخلاقی، خودبهبودی مداوم می­باشد که افتخاری در تدریس و یک عنصر کیفیت می­باشد.در تحلیل نهایی تنها کسانی که می­توانند در آموزش کلاس­ها تغییراتی ایجاد کنند خود معلمان می­باشند. سرانجام خود آنها هستند که باید تصمیم بگیرند که چه تغییراتی برای بهبود یادگیری دانش­آموزان مورد نیاز است. چنین تغییراتی نمی­تواند بصورت حکم باشد چرا که باید در درون حرفه­ها رشد پیدا کند.

8-ترس را از خود دور کنید. عدم کیفیت زمانی است که دلواپسی در سازمان شایع باشد. افراد نیاز به امنیت دارند اگر خواهان عملکرد خوب هستند، آنها نیاز دارند سوالهای مبهم بپرسند، امور محوله را به چالش بگیرند،ریسک نمایند و ابتکار داشته باشند. اگر بخواهیم معلمان رشد پیدا کنند، تجربه بیندوزند و به بهبود حرفه­ای خود کمک کنند باید بدون دلواپسی حرکت نموده و جوی مورد اعتماد و توأم با احترام را در مدرسه ایجاد کنیم.

9-موانع بین بخش ها را از بین ببرید. کارگروهی و صداقت نماد عمده کیفیت می­باشد، معلمان و مدیران با هم نیاز دارند تا با مشکل پیچیده بهبود تدریس و یادگیری برخورد نمایند.معلمان به سختی می­توانند خود را از قید و بندهای سنتی رها سازند. مدارس نیز باید از موانع ساختگی که مانع هنکاری و کارگروهی می­شود نظیر جدایی و تخصص گرایی افراطی، اجتناب نمایند.

10-شعارها و تکیه کلامهایی که باعث نادیده گرفتن مشکلات می­شود را حذف کنید.بسیاری از تکیه کلامها بر مسوولیت اداری و موانع سازمانی ماسک می­زنند. نقایص را پررنگ کنید. زمانی که مشکلات به رجود می­آیند شعارها همیشه برای نقاب زدن علتها پیدا می­شوند، شعار راه حل نیست.

11-مدیریت به وسیله استانداردهای کمی را از بین ببرید.این قبیل استانداردها عموماً مانع کیفیت یا بهره­وری می­شوند، چرا که جلو پیشرفت را می­گیرند. هنگامی که معلم به این استانداردها دست پیدا کند، انگیزش کمی برای ادامه ترقی خواهد داشت. وقتی کارآیی را با اعداد و ارقام جادویی می­سنجند ادراک شغل به کسب سهمیه وابسته می­شود.این سیستمی نیست که مشوق پیشرفت دائمی باشد. یک فرایند ماشینی است که نتایج منفی را برای کیفیت دارد. مدیریت مبتنی بر اهداف کمی عبارت است از تلاش برای اداره امور بدون دانش انجام کار.

12-در رفع محدودیتهایی که باعث نادیده گرفتن افتخارات تدریس معلمان می­شود بکوشید. اگر مدیران مدارس می­خواهند نیازهای دانش­آموزان رابرآورده کرده و انتظارات والدین را تحقق بخشند، باید رویه­ها و عملکرد اداری­شان را با دیدحذف کردن آنهایی که بازدارنده پیشرفت می­باشند بررسی نمایند.

13-یک برنامه آموزش و خودبهبودی را ایجاد کنید. مدارس باید آزمایشگاهی برای یادگیری در همه سطوح باشند- دانش­آموزان، معلمان و مدیران. اگر اصلی وجود دارد که باعث می­شود مدارس سرآمد باشند، آن فراهم نمودن برنامه دقیق آموزش و خودبهبودی برای همه اعضا است.

14-از هر شخصی برای تغییر کار سازمان استفاده کنید. عملی کردن 13 اصل فوق شاهکار ساده­ای نیست. معلمان و مدیران مدارس ابتدا باید وظیفه جدید رویکرد کیفیت را درک کرده و درباره آن به توافق برسند.

اساس این رویکرد بر پایه بهبود استوار است. در حقیقت نیمی از دستورات TQM متمرکز بر فرایند بهبود است(اصول 1-2-5-6-7-13-14) و هدف نیم دیگر آن مرتفع نمودن موانع بر سر راه پیشرفت است.(اصول3-4-8-9-10-11-12)

رسول جوادی کارشناس ارشد مدیریت آموزشی

+ نوشته شده در  شنبه 1389/08/15ساعت 9:35  توسط غلامرضا ضیائی ( رابط کمیته تحقیقات )  |